Projekt-Organisation (WebSite)

Grundlagen der

Projekt-Organisation

In Anlehnung an die DIN-Norm 69901-5:2009 [1] versteht man unter einer Projekt-Organisation somit die „... Gesamtheit der Organisationseinheiten sowie die aufbauorganisatorischen und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts“. Auf Basis dieser Definition stellt eine Projekt-Organisation somit die Gesamtheit der Rollen und Regelungen zur Durchführung eines Projekts bereit. Dazu zählen nicht nur sämtliche Gremien wie beispielsweise der Lenkungsausschuss oder der Abstimmkreis, sondern auch vorliegende organisatorische Regelungen wie der Projekt-Managementplan (Projekt-Handbuch). Zusätzlich sind dabei auch Betriebsvereinbarungen und natürlich auch Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Form der Projekt-Rollen und des Organigramms zu berücksichtigen.

Für die Entwicklung einer strukturierten, auch auf Standards beruhenden Projekt-Organisation sprechen eine Vielzahl von wichtigen und elementaren Gründen, die im weiteren Verlauf detailliert dargestellt und erläutert werden. Einleitend sollen an dieser Stelle die folgenden übergeordneten Aspekte den hohen Stellengrad der Projekt-Organisation verdeutlichen.

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1. Komplexe Leitung und Führung

Für die in einzelnen Projekten ermittelten Aufgabenstellungen liegen nicht in jeder notwendigen Ausprägung die zwingend erforderlichen Regelungen innerhalb der Linienorganisation vor, auf die ein Team zur Erledigung der ermittelten Arbeit zurückgreifen kann.

Und so ist es zur Aufgabenerledigung unterstützend als auch zielführend, dass in einem Projekt, in welchem eine Vielzahl von Personen oder Personengruppen miteinander an einem gemeinsamen Ziel unter Beschreitung unbekannter als auch neuer Wege arbeiten, eine übergreifende sowie koordinierende Funktion auf einer exponierten Position vorhanden ist, welche den einzelnen Personen gegenüber weisungsbefugt ist. Dies ist schon wegen der relativ eingeschränkten Sicht eines jeden einzelnen Mitarbeitenden notwendig, der natürlich nur seine ihm zugeordnete Teilaufgabe einsehen und bewerten kann. Gerade in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen müssen die Autoritäten vor dem Beginn des Projekts übergreifend geregelt werden.

2. Standardisierung

Aufgrund der organisatorischen und fachlichen Komplexität wächst die Bedeutung von Standards ständig. Unter Standards versteht man dabei eine "... einheitliche, in einem definierten Wirkungskreis anerkannte Art und Weise, etwas herzustellen, zu erbringen oder durchzuführen". Besonders in den vernetzten Projekten verwenden die einzelnen beteiligten Personen, seien es interne Mitarbeiter aus den verschiedenen fachlichen oder technischen Organisationsbereichen oder externe Dienstleister teilweise sehr unterschiedliche Begriffe, Prozesse, Methoden als auch Werkzeuge. An dieser Stelle erleichtern es Standards allen Beteiligten, sich zu verständigen. Weiterhin unterstützen Standards sämtliche Beteiligte in dem Vorhaben, sich über den Verlauf des Projekts hinweg besser zu synchronisieren.

3. Kommunikation

Aufgrund der häufigen Delegation von Arbeiten und der damit wechselnden Ansprechpartner innerhalb von Abteilungen und Fachbereichen oder auch bei externen Dienstleistern ist eine Normierung der Kommunikation im Rahmen eines Wissens-Managements in einem Projekt zwingend erforderlich. Dieses Element unterstützt und fördert den Austausch zwischen allen Projekt-Beteiligten und ermöglicht den Transfer von Wissen sowie dessen Steuerung. Dr. Michael Streng und Andrea Fürst beschreiben in ihrem lesenswerten Artikel "Wissenstransfer im Projektmanagement - Sinn und Unsinn von Anreizsystemen" [2], wie man für einen effektiven Wissenstransfer die Grundlagen schafft, bei seinen Mitarbeitenden die Motivation fördert und vorhandene Barrieren beseitigt.

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4. Komplexe Zusammensetzung des Teams

Ein Projekt ist oftmals zu einem sehr hohen Grad mit internen und externen Mitarbeitenden an verschiedensten Standorten vernetzt, was die Zusammenarbeit in einer Vielzahl der Fälle komplex gestaltet. So sind bei vielen Projekten kontinuierlich räumliche, sprachliche, zeitliche als auch kulturelle Grenzen nicht nur zu beachten, sondern auch den Mitarbeitern gerecht zu meistern.

Gerade kulturelle Unterschiede können für eine zielorientierte Projektarbeit eine hohe Hürde darstellen. Dr. Brigitte Moser-Weithmann beschreibt dazu in ihrem Artikel "Geschäfte und Projektarbeit auf der Arabischen Halbinsel" [3] sehr plastisch ihre Erfahrungen aus Projekten, welche von deutschen Firmen gemeinsam mit Auftraggebern und Mitarbeitern aus den GCC-Ländern durchgeführt wurden.

Wenn man im länderübergreifenden deutschsprachigen Raum eine Arbeitsorganisation mit weitestgehend flacher Hierarchie gewohnt ist und diese verinnerlicht hat, gestaltet es sich nicht nur anfänglich schwierig darauf zu achten, dass man auf der Arabischen Halbinsel innerhalb der Projektarbeit nur mit den Projekt-Mitarbeitenden kommuniziert, die sich auf derselben Hierarchieebene befinden.

Allerdings braucht man aus deutscher Sicht für eine Erfahrung komplexer kultureller Beziehungen noch nicht einmal so weit zu reisen. Johanna Marius hat in ihrem lesenswerten Artikel "Projektarbeit mit Briten - die wichtigsten Kommunikations- und Verhaltensregeln" [4] die vorgefassten als auch stereotypen Meinungen der Deutschen über Briten und auch umgekehrt beschrieben und auch die Art und Weise, wie deutsche und britische Mitarbeitende ihren gemeinsamen Alltag im Projekt konstruktiv, mit gegenseitigem Respekt und damit erfolgreich gestalten können.

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5. Komplexe Lieferbeziehungen

Einen weiteren wichtigen Aspekt stellen Lieferbeziehungen dar. Um diese Lieferbeziehungen innerhalb eines komplexen Projekts koordinieren und in der vorgegebener Berichtsform dokumentieren zu können, ist es erforderlich, eine Projekt-Organisation in einer regelbasierenden Form zu entwickeln, dass aus diesem Regelwerk eine flexible Vernetzung aller Beteiligten resultiert, welche sowohl die gewünschte als auch ordnungsgemäße Synchronisation der vielfältigen Aktivitäten ermöglicht.

6. Zusammenfassung

Das wesentliche Ziel der Projekt-Organisation besteht darin, einen geordneten, zielführenden als auch ergebnisorientierten Ablauf der Arbeiten innerhalb eines Projekts sicherzustellen. Insbesondere geht es darum, die einzelnen Ausprägungen der Projekt-Rollen sowie die erforderlichen Abstimmungen und Maßnahmen zur Qualitätssicherung personell zu besetzen. Gleichzeitig sind auch die Kompetenzen sowie Entscheidungs- und Informationswege festzulegen.

Nur in der Sondersituation, bei der ein Projekt allein von einer Person geplant, gesteuert, durchgeführt sowie verwaltet wird, kann auf eine explizite oder implizite Festlegung einer Projekt-Organisation verzichtet werden. In allen anderen Fällen ist es zwingend erforderlich, sich rechtzeitig vor dem Beginn eines Projekts mit der (Er-)Schaffung einer Projekt-Organisation auseinander zu setzen. Ob diese Überlegungen dann mit einer formalen Fixierung in Gestalt eines dokumentierten Projekt-Managementplans (Projekt-Handbuchs) enden oder nur eine lediglich offene Form annehmen, hängt in einem hohen Maß sowohl von der Art des Projekts als auch von den vorliegenden Umgebungsbedingungen ab.

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In einer Zusammenfassung können die wesentlichsten sowie grundlegendsten Zielstellungen einer Projekt-Organisation in der folgenden Form beschrieben werden:

	Definition einer klaren Struktur, um bei Änderungen von Zielen und Randbedingungen des Projekts schnell und zielorientiert reagieren zu können
	Festlegung einer definierten Funktionsstruktur, um dauerhaft eine ergebnis- als auch sachbezogene Erledigung der Arbeit sicherzustellen zu können
	Bereitstellung von flexiblen und variabel einsetzbaren Möglichkeiten für eine zielorientierte Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

Bei diesem Beitrag handelt es sich um eine Zusammenfassung des Orginalbeitrags. Den vollständigen Beitrag mit detaillierten Inhalten, verfügbaren Downloads und weiteren, teilweise auch mehrsprachigen Informationen erhalten Sie hier:
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Literatur
[1]	DIN 69901-5:2009-01; Projekt-Management, Projekt-Managementsysteme - Teil 5: Begriffe
[2]	Dr. Streng, M. & Fürst, A. (2006); Wissenstransfer im Projektmanagement - Sinn und Unsinn von Anreiz-systemen; Projekt Magazin, Ausgabe 19-2006
[3]	Dr. Moser-Weithmann, B. (2014); Geschäfte und Projektarbeit auf der Arabischen Halbinsel; Projekt Magazin, Ausgabe 02-2014
[4]	Marius, J. (2013); Projektarbeit mit Briten - die wichtigsten Kommunikations- und Verhaltensregeln; Projekt Magazin, Ausgabe 20-2013

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