Inhalt & Umfang: Anforderungen - Qualität & Spezifikation (-MW-IU-) - Vitales Projekt-Management [ViProMan]

Nach der DIN EN ISO 9000:2005 ist Qualität definiert als "… der Grad, in dem ein Satz an inhärenten Merkmalen Anforderungen erfüllt ... Als ein Fehler wird die Nichterfüllung einer Anforderung gesehen" [4]. Diese Definition geht somit von einem Merkmal aus, also von einer kennzeichnenden Eigenschaft.

Diese kennzeichnende Eigenschaft kann entweder inhärent oder zugeordnet sein. Die Inhärenten Merkmale stellen solche kennzeichnenden Eigenschaften dar, welche der betrachteten Einheit innewohnen und auf diesem Weg ihre Beschaffenheit ausmachen. Beispielhaft seien an dieser Stelle Länge oder Masse angeführt. Die kennzeichnenden Eigenschaften wie beispielsweise der Preis, Kosten oder auch Termine stellen dagegen keine inhärente, sondern zugeordnete Merkmale dar, die einer betrachteten Einheit eben nicht innewohnen.

In diesem Zusammenhang ist eine Einheit das, was einzeln beschrieben oder betrachtet werden kann und bildet damit den direkten Bezugspunkt für die Qualität. Eine Einheit ist dabei ein materieller oder immatrieller Gegenstand der Betrachtung und kann ein Produkt, ein Prozess, ein Ergebnis, ein System oder eine Dienstleistung darstellen. Damit bezieht sich „… ein Satz inhärenter Merkmale“ auf die vorliegende Beschaffenheit eines Produkts, eines Prozesses, eines Ergebnisses, eines Systems oder einer Dienstleistung. Mit diesem Bezug kann somit eine Einheit sinnvoller Weise mit den Liefergegenständen eines Projekts gleichgesetzt werden.

Verfeinern kann man die Bestimmung der in einem Projekt final zu erreichenden Qualität, indem dieser Vorgang direkt auf die zu erstellenden oder zu erbringenden Liefergegenstände heruntergebrochen wird. Auf diesem Weg ist es schließlich auch möglich, Bereiche oder Segmente innerhalb des Projekts identifizieren zu können, die eine höhere oder eine niedrige als die im Mittel erzielte Qualität aufweisen.

Allerdings berücksichtigt die 1. Näherung nicht den wichtigen Aspekt der Differenzierung von expliziten als auch impliziten Anforderungen resp. Erwartungen. Explizite Anforderungen sind geäußerte oder alternativ bereits im Vorfeld schriftlich dokumentierte Leistungsaussagen, die sowohl verifizierbar als auch validierbar sind. Die impliziten Anforderungen werden dagegen nicht direkt geäußert, da sie in vielen Fällen nur ein unbestimmtes Gefühl auf der Kundenseite darstellen oder können in Äußerungen durch oftmals nur gering fassbare, weitestgehend nicht konkretisierbare Aussagen zum Ausdruck kommen. Durch ihre mangelnde Konkretisierung können sie auch nicht verifiziert und validiert werden. Diese impliziten Erwartungen können nur durch Interviews und persönliche Gespräche identifiziert und in explizite Erwartung transformiert werden.

Ein weiterer wichtiger Nachteil dieser 1. Näherung besteht in einer Gleichgewichtung sämtlicher Anforderungen. Hier bietet sich im Rahmen einer 2. Näherung alternativ eine Bewertung einer jeden Anforderung nach ihrer Bedeutung sowie dem zur Erfüllung eingeschätztem Aufwand an.

In dieser 2. Näherung erhält jede Anforderung bezüglich ihrer Gewichtung initial einen Ausgangswert von Eins (1). Für die Bedeutung als auch den Aufwand, der zur Erfüllung einzelner Anforderungen zu leisten ist, bietet man nun im Rahmen der Bewertung jeweils als Auswahlmöglichkeit die Optionen ...

	Niedrig (Gewichtung = 1)
	Standard (Gewichtung = 2)
	Hoch (Gewichtung = 3)

... an. Anschließend werden sämtliche Anforderungen, welche einen inhärenten Merkmalscharakter aufweisen, bezüglich ihrer Bedeutung und ihrem eingeschätzten Aufwand bewertet. Abschließend multipliziert man nunmehr den Ausgangswert der Anforderung zur Gewichtung (1) mit den beiden ermittelten Bewertungsfaktoren für Bedeutung und Aufwand und erhält auf diesem Weg für jede einzelne Anforderung die bewertete Gewichtung.

Die folgende Abbildung zeigt ein mögliches Verteilungsmuster für ein Organisations-Projekt. Dieses Projekt weist bezüglich seiner Aufgabenstellung sowie der intensiven Einbindung des Managements per se schon einen hohen Bedeutungsgrad auf. Außerdem sind auch sämtliche Mitarbeiter der Organisation von den Projektergebnissen betroffen. Auch wird der für die Erfüllung zu betreibende Aufwand von den Projekt-Beteiligten als relativ hoch eingeschätzt, da eine Vielzahl von Gremien zu beteiligen sind und deshalb intensive sowie langandauernde Abstimmungsprozesse erwartet werden.

Analog zu der zweidimensionalen Verteilung der bewerteten Gewichtung ermittelter Anforderungen mit einem inhärenten Merkmalscharakter stellt nunmehr auch die dreidimensionale Verteilungsfunktion einen charakteristischen „Fingerabdruck“ für ein Projekt dar. Die folgende Abbildung zeigt die Verteilung für das zuvor bereits beispielhaft vorgestellte Organisations-Projekt.

Die ermittelten, gesammelten und bewerteten Anforderungen sind (mindestens) in der folgenden Form zu spezifizieren.

.1	Bezeichnung
.2	ID
.3	Anforderungs-Geber
.4	Beschreibung
.5	Rückverfolgbarkeit
.6	Funktions-Kategorie
	.1		Funktionale Anforderung
	.2		Nichtfunktionale Anforderung
			.1	Benutzbarkeit
			.2	Zuverlässigkeit
			.3	Änderbarkeit
			.4	Effizienz
			.5	Übertragbarkeit
.7	Liefergegenstand
.8	Prüf- und Messvorschrift
.9	Abnahmekriterium
.10	Priorität
.11	Status

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Literatur
[1]	A Guide to the project management body of knowledge (2013); Project Management Institute (PMI), 5th Edition; ISBN 978-1-1935589679
[2]	A Guide to the project management body of knowledge, German Edition (2013); Project Management Institute (PMI), 5th Edition; ISBN 978-1-628250039
[3]	Guia de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (2013); Project Management Institute (PMI), 5th Edition; ISBN 978-162825-009-1
[4]	IEEE Std 610 - IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology
[5]	ISO/IEC/IEEE 29148:2011-12 System- und Software-Engineering - Anforderungs-Engineering - Lebenszyklus-Prozesse
[6]	Kuhlke, M. (2014); Die SOPHIST-Satzschablone: Funktionale Anforderungen präzise formulieren; Projekt Magazin, Ausgabe 15/2014
[7]	Bednarczyk, M. & Dr. Queins, S. (2013); Dokumentation in agilen Projekten - so geht's; Projekt Magazin, Ausgabe 10/2013
[8]	Dr. Eberspächer, M. (2015); Qualitätsmaßnahmen entwickeln nach dem Good-enough-Prinzip, Teil 1: Anforderungen sammeln und priorisieren; Projekt Magazin, Ausgabe 10/2015
[9]	Dr. Eberspächer, M. (2015); Qualitätsmaßnahmen entwickeln nach dem Good-enough-Prinzip, Teil 2: KPIs festelgen, Qualitätsziele ableiten, Maßnahmen planen und umsetzen; Projekt Magazin, Ausgabe 11/2015

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